-
RA
Нуу.. Тут довольно обычная ситуация эскалации, с положительной обратной связью: работники не выполняют — руководитель не доверяет, стоит над душой — работники опять не так делают с его точки зрения — руководитель всё больше убеждается, что кроме него никто не справится. И по опыту знаю, не очень-то помогает введение четкой формулировки успешного результата работы, всё равно создателю будет казаться, что он бы сделал и быстрее, и лучше. Единственный работающий способ известный мне (ну кроме переустановки ценностей у руководителя) — это вообще разрушение этой системы, которая зашла слишком далеко: это либо законодательное разграничение обязанностей с исключением возможности стояния над душой (т.е. руководитель видит только результат и либо принимает его, либо нет), либо замечательный вариант — отвлечь руководителя от этого проекта, если у него будет другой- он будет снисходительнее к этому.
-
sam
Да найти другую работу инженеру. Нефиг мучаться с таким неадекватом!
-
Марина Селиванова
1) Не издеваться над собой и другими. Не все люди могут быть хорошими менеджерами (их, хороших менеджеров, очееееень мало).
2) Да, ответственность надо распределять на берегу, а не выяснять, кто должен был сделать этот критичный кусок проекта во время показа проекта заказчику.
3) Если все-таки хочется менеджерить, то брать и менеджерить, но не делать все самому. Несмотря на развитие технологий в сутках по-прежнему всего 24 часа.
4) Договариваться и фиксировать договоренности в письменном виде. Это, конечно, бюрократия, но в таких клинических случаях помогает.
-
Анастасия Мокроусова
В первых 3-х пунктах согласна с Мариной. 4-й пункт затрачивает время, но, возможно, станет спасательным кругом в критических моментах жизни и развития проекта. Советую в перспективе (вдумчиво) почитать для развития навыков руководителя и успешного человека С. Кови «7 навыков высокоэффективных людей».
-
dzhariy
Есть такие практики, как «Сократический диалог» или «Психологическое айкидо», которые на самом деле либо тяжелы в освоении либо требуют длительного времени, чтобы получить результат.
В этой ситуации, лично я пошел бы в ва-банк, и в мягкой форме высказал все что думаю, что не нравится и чего я хочу.
Перед этим шагом, я бы промониторил рынок на предмет новой работы. Или нашел бы возможность перехода на другой проект, если это можно сделать внутри компании.
В случае если удастся убедить – от предложений работы можно отказаться и жить себе дальше счастливо горя не зная.
В случае, если не удастся убедить – уйти куда-либо самому. Смысл продолжать вести борьбу? На нее тратится уйма усилий, а трофеев – не будет.
А если вдруг окажется, что вариантов новой работы для вас нет – молчать в тряпочку и делать что говорят.
Мудрый китаец, посоветовал бы, раз менеджер работает на износ и сутками не спит – дождаться, пока он себя угробит, и его тело проплывет мимо вас по реке.
Обычно, в таких кейчас ситуация с обеих сторон – очень преувеличена. С одной стороны – злой волк, а с другой – добрые овечки.
А может быть эти овечки сами говнокодят по черному, и злому волку приходится лезть в код?
А может до этих овечек настолько все туго доходит, что быстрее будет взять самому все сделать?
-
http://barbaricqa.com/ BarbaricQA
Прислано пожелавшим остаться неизвестным. Публикую с согласия автора. 
«Все написанное имхо, основанное на личном опыте.
Слабое место в описанном тобой кейсе коммуникация.
Мы имеем «гиперответственную» сторону менеджера.
Способы решения.
Обсуждение с менеджером неэффективности положения. А лучше предложение маленьких изменений. В нашем случае был разбор пошагово что неэффективно и предложения регламента для улучшения ситуации
Окей. Хочешь менять, пожалуйста. Любые изменения пожалуйста фиксируй в комментах к изменениям на СВНе или на портале, форуме, вики.
В нашем случае спас положение развернутый форум. Все вопросы, изменения, вопросы, обсуждения выносились туда. На каждый артефакт была предложена схема работы. Вплоть до заведения вопросов и обсуждений.
Делалось не сразу, а постепенно. Почти подстраиваясь под манагера. Без давления.
В итоге, мы постепенно ушли от хаотических изменений, обосновав для него почему такие хаотические изменения больше портят чем помогают.
Выродилась постепенно схема продукта и схема его оптимизации
По сути, у инженера есть только один выход подстраивать и систематизировать процесс под такой вид менеджера, выступая и аналитиком и инженером. Как правило такому виду менеджера легко обосновать недостатки и нужность изменений, если предлагаешь хоть какую то схему. Пусть даже базовую.
Регламент повышения эффективности.
Не может не хочет объяснять функционал, пусть пишет о нем и пусть по нему письменно задают вопросы.
Другой канал, даст ему возможность и другим систематизировать все что исходит от него.
При этом, сразу будет видно то из схемы можно будет отдать, и ему в том числе.
Только не бросаться сразу нахрапом, как правило это не работает.
Брать маленький кусочек, постепенно расширяя.
И самое главное, как только он чувствует что это ему облегчает жизнь, он сам начнет построенным схемам помогать, а пока регламентности определенной не было, у нас не работало ничего, все попытки разбивались о нежелание. «
-
http://barbaricqa.com/ BarbaricQA
Спасибо за ответы.
Коллеги, свой вариант решения кейса и отзыв автора кейса на ваши ответы, опубликую завтра утром.
-
Pingback: Кейс Менеджер Самоделкин. Как быть ? | BarbaricQA.com
-
Pingback: Кейс: Бедная Вера | BarbaricQA.com